勝ちパターンを考える
2013.03.05
税務
コンサルティングに強い 大阪 御堂筋税理士法人 才木です。
今日は、3月決算のお客様営業部の来期の
目標設定ミーティングに参加しました。
今期は、2月までの実績から勘案すると、目標達成は厳しい模様。
従って、来期は目標必達できるような仮説を立てることが
このミーティングのゴールです。
15人の営業マンに3人のリーダーがおられます。
BtoBビジネスでは、営業マンとお客さんとの関係性が売上・粗利と
比例します。
もうひとつ言えることは、売上・粗利目標達成する営業マンは、
一定規模以上のお客様を担当し、そのお客様から受注を得ている
ということです。
例えば、
1.目標売上2000万のAさんは、
メイン顧客 C社500万、B社300万、D社200万
サブメイン E社~H社5社で100万
その他 その他15社で500万
2.目標売上1500万のBさんは、
メイン顧客 I社300万
サブメイン J社50万、K社30万、L社20万
その他 その他15社で1100万
と、ビジネスの構造にもよって違いはありますが
達成できるAさんとBさんの違いは、やはりパレート法則に
則った売上構成になっているかという視点でチェックできます。
実際に、毎月1000万売上をいただくお客様と毎月50万の売上
をいただくお客様と20倍の営業マンの工数が違うかとなると、
そこまで、工数の差はないと思います。
見積もりの枚数、打合せの回数、ミスの回数等々の手間は、
売上の差以内に収まっているから、できる営業マンは多くの
粗利益をいただけるのです。
従って、このお客様の場合は、いかに販売ロットの大きいお客様を
ベテラン社員から新人社員に引き継ぐことができるかが、目標達成の
近道だという結論になりました。
従って、各リーダーも担当しているお客様を部下に引き継ぎ、
部下が担当しているお客様を新人営業マンに引き継ぐという
3チームを超えた、全社的なお客様の担当替えを行うことが
必要です。
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要求水準の高いお客様を部下に引き継ぐのは、難しいことです。
しかし、そのチャレンジなくしては、目標達成はあり得ないのです。
新たな環境でチャレンジャブルな活動にコミットメントして
お客様のニーズをお聞きし、我々の強みでのニーズをソリューション
してこそ、流通業者の存在価値が発揮され、目標となる粗利益を
お客様から頂くこととなるのです。
さあ!3月中にこの仮説をつくりあげよう。
コンサルティングに強い 大阪 御堂筋税理士法人 才木でした。