コンサルティングに強い 大阪 御堂筋税理士法人 才木です。


今日は、3月決算のお客様営業部の来期の

目標設定ミーティングに参加しました。


今期は、2月までの実績から勘案すると、目標達成は厳しい模様。

従って、来期は目標必達できるような仮説を立てることが
このミーティングのゴールです。


15人の営業マンに3人のリーダーがおられます。

BtoBビジネスでは、営業マンとお客さんとの関係性が売上・粗利と

比例します。 

もうひとつ言えることは、売上・粗利目標達成する営業マンは、

一定規模以上のお客様を担当し、そのお客様から受注を得ている

ということです。

例えば、

1.目標売上2000万のAさんは、

メイン顧客  C500万、B300万、D200

サブメイン  E社~H5社で100

その他    その他15社で500


2.目標売上1500万のBさんは、

メイン顧客  I社300

サブメイン  J50万、K30万、L20

その他    その他15社で1100

と、ビジネスの構造にもよって違いはありますが

達成できるAさんとBさんの違いは、やはりパレート法則

則った売上構成になっているかという視点でチェックできます。


実際に、毎月1000万売上をいただくお客様と毎月50万の売上

をいただくお客様と20倍の営業マンの工数が違うかとなると、

そこまで、工数の差はないと思います。

見積もりの枚数、打合せの回数、ミスの回数等々の手間は、
売上の差以内に収まっているから、できる営業マンは多くの
粗利益をいただけるのです。

従って、このお客様の場合は、いかに販売ロットの大きいお客様を

ベテラン社員から新人社員に引き継ぐことができるかが、目標達成の

近道だという結論になりました。


従って、各リーダーも担当しているお客様を部下に引き継ぎ、

部下が担当しているお客様を新人営業マンに引き継ぐという

3チームを超えた、全社的なお客様の担当替えを行うことが

必要です。

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要求水準の高いお客様を部下に引き継ぐのは、難しいことです。
しかし、そのチャレンジなくしては、目標達成はあり得ないのです。
新たな環境でチャレンジャブルな活動にコミットメントして

お客様のニーズをお聞きし、我々の強みでのニーズをソリューション
してこそ、流通業者の存在価値が発揮され、目標となる粗利益を
お客様から頂くこととなるのです。

さあ!3月中にこの仮説をつくりあげよう。
 

コンサルティングに強い 大阪 御堂筋税理士法人 才木でした。


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