御堂筋税理士法人の才木です。

前回の続きです。

5.トレードオフ

 トレードオフは、戦略における道路の分岐点のようなものだ。

 トレードオフの生じる3つの状況

 1)製品特性が両立しない場合

   イケアの巨大店舗では、手っ取り早く買い物をしたい人にとっては悪夢。

 2)活動そのものにトレードオフが生じる場合

   特注品対応の工場に大量生産発注を行うと効率が悪い。

 3)イメージや評判の不一致が生じる場合

   フェラーリがミニバンを発売する?

 結論:「何をやらないか」を決定しなければならない。

    そして、この決定を守り抜かなくてはならない。

 

6.適合性

価値創造(第4章)で、競争優位をもたらし、トレードオフによる集中(第5章)によりさらに構想優位性を担保して、適合性追求により、コストダウンまたは顧客価値を高める。

適合性の3つのしくみ

1)基本的な一貫性

一つの活動が企業の価値提案と連携して、価値提案の主要なテーマに少しずつ貢献する状態をいう。例えば、ZARAは何事も時間をかけないようにサプライチェーン内の段階の活動を組み合わせている。

2)活動が互いに補完または補強する

ホームデポでは、①膨大な品揃え②毎日が特売価格③知識豊富な店員の3本柱サービス。

3)代替

企業内のある活動を行うことによって、ある活動を行わなくて済む。

ZARAの絶好の店舗立地と商品の回転の速さは、従来型の宣伝を不要とする。

イケアの本物の部屋のようなディスプレイと製品につけられたタグは、店員を代替する。

1)何を模倣すべきかがわかりにくい。

2)相互関係を理解できても全てを模倣するのは至難の業。

模倣確立90%と定義する。システムが3つあれば、0.9×0.9×0.9=0.72となり、4つになれば、0.9×0.9×0.9×0.9=0.66となる。

結論:活動間の結びつきを強め、最も緊密に結びついたバリューチェーンを生み出すことで、模倣者を閉め出す!

 

7.継続性

 料理にたとえて言えば、競争戦略は、炒めものではなく、シチューだ。

・継続性があればこそ、サプライヤーや販売店など社外の関係者が企業の競争優位に貢献できる。

・継続性は、個々の活動を改善するとともに、活動全体の適合性を高める。組織は、継続性のおかげで、戦略に即した独自の能力やスキルを強化できる。

⇒顧客やバリューチェーン内の協力企業に、自社の計画や方針を伝え直さなければならない。

・優れた分析は欠かせないが、戦略をすべてにわたってあらかじめ決定すべきだと決めてかかるのは、間違いだ。

 

8.質問集

Q1.戦略立案プロセスについてのアドバイスは?

A:担当チーム全員で、一緒に計画を立てることです。それぞれに分割して行うと断片的な「ベストプラクティス集」になってしまう可能性がある。メンバー全員で、業界や競合企業、機会、バリューチェーンについて考え、全員でそれを具体的な行動に落とし込む必要がある。計画は思考を排除するのではなく、支援するものでなければならない。

 

Q2.組織全員に共通の理解をもたらせるには、どうしたらいいのか?

A:価値提案をわりあい単純なものに具体化して説明する。価値提案がどんな意味をもたらすのかを考えさせる。会議を始めるときは必ず価値提案のおさらいをしてから本題に入る。そして、顧客やサプライヤー、チャネル、資本市場にも戦略を伝える必要があります。自社がどうやって卓越した業績をあげるつもりなのか。どのような指標を使うべきなのかを!戦略についての説明を競合他社に聞かれても、かえって好都合だと思うようにしましょう。

適度な事例の挿入とまとめ方もわかりやすく
とても読
みやすい良書でした。


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